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當美團和滴滴的體量越來越大，一方面企業傢自身的戰略和使命感逐漸轉換。外賣和打車，本質上用戶轉換成本和對於心智的占領都是比較低的。比如說，加入滴滴和美團的業務逐漸趨同，可以在一個APP上集大成，用戶肯定會傾向於選擇一個APP。何況在快節奏和用戶接受信息速度越來越快的現代社會，APP必然是越簡化越好。我們看到隨著補貼的推出，很多人就開始使用美團打車瞭。
經過數月的測試，美團打車3月21日率先登陸上海，預計將在3月底登陸北京。王興日前還透露，美團打車業務已經在所進入的城市拿到1/3的市場份額。從接近美團的人士處瞭解到，對於包括北京等城市即將上線的打車業務，美團準備瞭10億美元（約63億人民幣），而且上不封頂。與此同時，滴滴外賣於3月1日正式開始騎手招募，主要分為忠誠騎手和自由騎手兩類。而且滴滴外賣無錫騎手培訓工作基本完成，已經有超過萬名的騎手報名，其中，“70%以上來自美團”。據瞭解，4月1日，滴滴外原木桌板台北｜實木桌板台北賣將會正式在無錫上線。
未來的走向會如何？
而互聯網企業擴張的核心優勢，相對於過去的實體經濟企業來說，就是數據流量，在各行各業都在面臨數據化的挑戰時，BAT可以憑借這個優勢佈局多個實體經濟產業，區別是在於自營、投資控股還是參股合作而已，基於這個核心競爭力進行擴張，這是互聯網企業的資源優勢，同時通過擴張形成更大的網絡效應。以及同時，互聯網公司伴隨業務擴張的管理成本相對較低。通過比較可以發現，互聯網公司的單個員工創造效益是高於傳統產業的，而在人數上，BAT三傢公司，員工人數都沒有超過50萬人，而三大互聯網企業由於員工普遍相對年輕，工作動力比較強，因此管理成本相對低，同時通過數據化和扁平化的管理模式，因此交易成本地降低速度快於管理成本的提高速度。
互聯網公司的邊界可以多大？
回歸到滴滴和美團的多元化。從企業資源而言，滴滴和美團最重要的是想象空間而形成的企業估值技術和網絡效應最為重要。這是支持滴滴和美團不斷並購的源動力。
互聯網企業的發展模式和傳統產業有所不同。產業多元化是個企業戰略管理的經久不衰的話題。從美國來看，上世紀60年代，美國的企業開始逐漸多元化，一段時間，通用電氣生產各種各樣的產品，而到瞭上世紀80年代，通用電氣開始瞭產業歸核的嘗試，而通用電氣的傳奇職業經理人傑克韋爾奇，提出瞭數一數二戰略，更是影響巨大。在企業管理上，當前的共識是，在企業資源充分地前提下，開展相關多元化是合適的。
“隻要具備瞭競爭能力，就可以進行創新” 很明顯美團是已經具備這個能力，出行的軟件不是問題，硬件不是問題， 博弈是問題，原來的滴滴司機有多少會轉去美團，（畢竟市場的司機就這麼多，打車客戶會看錢來衡量，司機也是）
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美團和滴滴的戰略佈局，也反映瞭一些深刻的問題。互聯網公司的跨界競爭越來越多，相對於傳統產業，他們的佈局擴張速度更快，方式也有些不同處，那麼這有些什麼原因？滴滴和美團的動力是什麼？又會如何走向？
不管是美團還是滴滴，由於缺乏對於社交的綁定，無法讓用戶在平臺上產生足夠的互動，因此都無法像騰訊一樣，通過網絡效應讓用戶自然增長。這也是不管是滴滴還是美團，都曾經在某個階段接受過騰訊投資，通過騰訊的社交傳播，讓用戶能夠快速增長。同時，美團和滴滴的用戶很大一部分分別有著出行或者到店服務的需求，通過進入對方的市場可以更好地利用自身企業的資源，同時也可以更好地滿足用戶的需求。
美團和滴滴為何進入相互的領域？
互聯網公司的跨界競爭越來越多，相對於傳統產業，他們的佈局擴張速度更快，方式也有些不同處，那麼這有些什麼原因？滴滴和美團的動力是什麼？又會如何走向？本文作者將與我們一起來說說，enjoy~
跨界競爭：滴滴和美團的動力及終局
王興還說實木家具工廠｜實木家具工廠宜蘭 ：這道邊界你不試是不知道的。如何判斷一傢公司是否有能力支撐更多業務？唯一的檢驗標準是看各個業務做得好不好。這麼看來，美團可能是試探性的態度。而滴滴的反應則是：而要戰，便戰。
在企業的邊界上，科斯曾經指出，企業的邊界會成長到自身的管理成本和交易成本相同之時停止，而企業的邊界會成長到自己的管理資源無法覆蓋為止。而馬化騰不斷指出，騰訊始終隻是做連接器，為他人賦能，一方面是對指責騰訊過去不夠開放的反思，另一方面也是為瞭更好滴利用好企業的資源。而近年來，BAT的投資和業務板塊更是通過自營和投資進入瞭更多領域，隨著互聯網和實體經濟的融合以及流量紅利的消失，進入瞭越來越多的實體經濟領域。
而滴滴和美團的多元化也有一定的支持理由，首先，團隊普遍年輕，以90後為主，管理結構相對扁平化，因此通常采用事業部和矩陣結構結合的管理模式。而美團和滴滴相互進入對方的空間，一定程度上能夠更好地利用自身企業的資源，提升用戶的粘性，並且可以更好地應用企業的資源，形成企業內部資源的協同效應。
滴滴進軍外賣，美團進軍打車。兩個互聯網獨角獸企業，本來井水不犯河水，突然開始喊打喊殺。
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企業的存在價值，按照德魯克的說法，在於客戶，這也是王興指出的客戶需求的意思。但是美團和滴滴的競爭，一方面要看給客戶帶來瞭什麼價值，如果仍然是補貼大戰的話，那麼就相對於投資資本對消費者的補貼，而且雙方實力相近，按照經濟學就會形成一個雙寡頭的博弈局面；但是如果是創新瞭新的模式，為市場帶來瞭增量價值，提升瞭服務的話，那麼就是益處的。
從目前來看，進入對方領域都給用戶會帶來好處，但是會在跨界競爭中消耗過多的資源，一方面可能會影響企業未來的戰略佈局，衍生到不斷的價格戰中；同時也可能讓消費者獲得短期利益後，當一方壟斷方占據瞭定價權後侵占消費者剩餘。因此長遠來看，投資方或者企業都難以支持長久的價格戰，將演化成另一種形式。
經濟學對於雙寡頭有古諾模型的分析方式，假設滴滴和美團在對方市場滲透率越來越高，會不會形成雙寡頭的模式呢？古諾模型假定一種產品市場隻有兩個賣者，並且相互間沒有任何勾結行為，但相互間都知道對方將怎樣行動，從而各自怎樣確定最優的產量來實現利潤最大化，因此，古諾模型又稱為雙頭壟斷理論。雙頭壟斷下的廠商價格主要是相互達成協議或默契，以制定一個共同價格，限制產量或瓜分市場。因此可以猜測，雙方都會預測對方的導向，然後在某個階段達成一種市場默契。
當然，政策的導向也是不容忽視的。首先是美團能否獲得政策的準許獲得準入證的問題，畢竟司機的湧入可能讓這個已經趨於明朗的市場更加復雜，會給城市交通帶來一些變量，而滴滴的政策研究能力和遊說能力也更強。
但是互聯網企業的多元化有所不同。當前BAT都在形成自己對於實體產業的投資，邊界逐漸走向模糊。這個原因是因為，互聯網企業具有豐富的數據和互聯網技術優勢，同時在這個互聯網+時代也可以幫助企業提升自己的品牌。因此可以看到，與互聯網公司合作已經成為瞭實體經濟企業的一個趨勢，互聯網公司有著大量的產品可以和實體經濟企業合作，比如雲計算之於制造業企業，新零售之於傳統零售企業，更是符合互聯網+、智能制造等政府的政策導向。而互聯網公司具有的公司市值和流量紅利趨於枯竭下的尋求流量的需求，使得類似阿裡投資大潤發、騰訊大舉賦能屢屢發生。互聯網公司，當前具有豐富的資源，因此有著擴張的沖動，但是也需要在核心競爭力的范圍內。
本文由 @向遠之 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來源於網絡
同時，互聯網行業的變化速度太快，企業傢的危機感很強，強調創業文化，也使得企業不斷擴展邊界構建護城河。
而在中國企業的多元化當中，當前主流的也是相關性多元化。以蘇寧為例，采取的是以零售為核心，科技、快遞、投資、體育、文娛、地產、金融協同發展的模式。企業需要有一個核心競爭力，按照普的說法，就是對知識符合使用的能力，具有差異化、難以模仿、稀缺等特性。而恒大的多元化嘗試則沒有獲得成功，快消品戰略沉沙折戟，最後不瞭瞭之。回顧上世紀90年代，那時候的實體企業進行大規模的多元化，產生瞭很多失敗的案例。這是因為當時很多企業的管理資源缺乏的原因。
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